레고 그룹 케이스.
다운로드 : 724 게시 날짜 : 2011 년 10 월 31 일
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1932 년 설립 된 LEGO Group은 덴마크 Billund에 본사를두고있는 비상장 기업입니다. 레고 그룹의 비전은 "아이들이 자신의 창의력을 발굴하고 도전 할 수 있도록 격려하는 것"입니다. [1] 레고는 이제 장난감 제조업체로서 세계 4 위를 차지했습니다. 레고 그룹은 약 9,000 명의 직원과 자체 제품을 보유하고 있으며 130 개가 넘는 국가에서 Lego Brick을 찾을 수 있습니다. 레고의 재무 성과는 1990 년대와 2000 년대 초반까지 급격히 하락했습니다. 2004 년 회사는 누적 된 누적 손실은 19 억 DKK입니다 [2] 따라서 레고는 생산 비용을 줄이고 가난한 상황을 역전시키기 위해 몇 가지 변화를 시도했다. 레고의 공급망을 재구성하는 과정의 마지막 단계에서 그룹은 한국과 스위스의 자체 공장 일부를 폐쇄하고 조달 프로세스를 업그레이드하며 생산량의 80 %를 외주화하려고했습니다. Flextronics에 아웃소싱하기 전에 생산 공장은 덴마크와 스위스를 포함한 고비용 국가에 위치하고있었습니다. 유명한 Brick 외에도이 회사는 컴퓨터 게임, 의류, 면허 제품 및 텔레비전을 비롯한 다른 산업 분야에 뛰어 들었습니다. 제품 다각화는 핵심 제품에 대한 자신감을 상실했기 때문에 매우 다양했습니다. 이로 인해 고객에게 비효율 성과 혼란이 야기되었습니다. 그 결과 비용이 절감되고 시장 점유율을 회복 할 수있는 솔루션을 찾을 수밖에 없었습니다. 2009 년 레고 그룹은 플렉스 트로닉스와의 아웃소싱 계약을 끝내고 글로벌 제조 설비를 관리하는 것이 더 적절할 것이라고 주장했다. 그들은 생산 공장을 통제합니다. 이제 그들은 스스로 변화하는 수요에 적응하고 다른 여러 외부 공급 업체와의 관계를 유지해야합니다. 그들은 내부 생산에 초점을 맞추기 때문에 구조와 생산 과정을 다시 생각해야합니다. 이 보고서는 주로 글로벌 공급망과 관련된 LEGO가 직면 한 문제를 분석 한 다음 LEGO에 대한 다양한 대안과 권장 사항을 검토합니다. 분할.
레고는 세계에서 가장 강력한 장난감 회사가되기 위해 3 가지 변화를했습니다.
여자 사가 팔라 벨라 백화점에서 레고의 창 디스플레이 과거 산책. REUTERS / Mariana Bazo.
불과 10 년 전, 레고는 파산 직전에있었습니다.
이 회사는 인터넷 및 비디오 게임의 경쟁에 직면 해 있었고 Jonathan Ringen은 Fast Company에 기고했습니다.
그러나 10 년 전, 레고 CEO JГёrgen Vig Knudstorp는 세계에서 가장 강력한 장난감 회사 인 Lego를 변화시키기 시작했습니다.
다음은 주요 변경 사항입니다.
1. 절단 비용.
경영진은 아침 만화, "더 크고 더 사소한 미니 피규어", 레고 랜드 테마파크와 같은 실패한 사업에 돈을 쏟아 붓고있었습니다.
이것은 레고의 현금 보유고를 고갈시키고 제품 혁신으로부터 산만 해지고있었습니다.
Knudstorp는 실패한 비즈니스 벤처를 저지함으로써 비용을 절감하기 시작했습니다.
그는 또한 테마 파크에서 수익을 창출하기 위해 환대 전문가를 데려왔다.
회사는 레고 랜드를 개선하기 위해 노력했습니다. 백키 재키.
2. 아이들의 놀이 방법 찾기.
레고는 과학 연구원이 운영하는 "미래 연구실 (Future Lab)"에서 고객을 철저히 조사함으로써 사업을 되돌릴 수있었습니다.
연구원은 미국과 유럽의 부모 사이에 큰 차이를 발견했다고 Ringen은 말했습니다.
"미국 부모님은 자녀들이 스스로 뛰어 놀 수 있기를 원하며 자녀들을 많이 도우려는 놀이 경험을 좋아하지 않습니다."미래 연구소 (Future Lab)의 앤 플레멘트 - 젠슨 (Anne Flemmert-Jensen) 연구원은 Fast Company에 말했다.
그 사이에, 유럽 부모는 더 실제적이다.
"우리는 유럽 부모들 사이에서 보았습니다. 아이들과 시간을 보내고 마루에 앉아 있어도 좋습니다."
3. 교육 이미지 재생.
레고 (Lego)는 마케팅을 변경하여 장난감과 교육용 도구로 인식되었습니다.
이 전략은 효과적이었습니다.
골드만 삭스에 따르면 레고의 장난감을 사는 것은 밀레니엄 부모들이 자녀의 발달에 투자하고 있다고 느끼게 만듭니다.
"우리는 아동 발달 및 창조적 놀이를위한 천년기의 가치에 호소하는 회사의 사례로 레고를 고려합니다"라고 분석가는 말합니다.
BI 인텔리전스 리서치 팀의 2018 소매업의 미래.
레고 사례 연구 보고서 에세이.
레고 사례 연구 보고서.
Lego Group은 Ole Kirk Christiansen에 의해 1932 년에 설립되었습니다. 수년간의 발전을 위해 레고는 목수의 워크샵에서 글로벌 기업으로의 전환을 이루었습니다. 레고 벽돌은 '세기의 장난감'으로 두 번 선정되어 회사의 안정적인 성장에 크게 기여했습니다. 그럼에도 불구하고 레고는 2000 년대 초반에서 중반에 강하게 고심했다. 2003 년 판매량은 30 % 감소했고 2004 년에는 10 % 증가했으며 회사는 매일 337,000 달러의 가치를 파괴하고있었습니다 (Oliver, Samakh 및 Heckmann 2007). 그런 겉으로보기에 성공적인 토익업자는 어떻게 심각한 재정적 어려움을 겪고 파산 직전에 서있을 수 있습니까? 위기의 주요한 문제 중 하나는 레고의 제품 포트폴리오가 지나치게 다양 화되고 과도하게 확장되고 핵심 비즈니스가 무식하다는 것입니다. 첫 번째 부분에서는 전략, 마케팅 및 관리 관점에서 과도한 확장 문제를 각각 분석 한 다음 관련 관리 및 마케팅 이론을 토대로 Lego Group에 '핵심에 집중'솔루션을 제공합니다. 파트 1 : 레고의 과도한 팽창 문제.
1990 년대 초반부터 레고 그룹은 확장 및 다변화 전략을 실행하기 시작했으며 지속 가능한 기금을 신제품에 투자했습니다. 그러나 다음 비용은 증가했지만 원하는 결과를 얻지 못했습니다. 확장 활동은 핵심 제품의 판매에 영향을 미치고 따라서 수입이 감소했습니다. 배후에있는 이유를 조사하기 위해 전략, 마케팅 및 관리 관점을 모두상의합니다. 1.1 전략적 관점에서 볼 때 레고의 확장 및 다각화 전략은 포지션에 맞지 않았습니다. 전략은 회사에 고유 한 가치 혼합을 제공하고 업계 내에서 경쟁 우위를 구축하는 일련의 활동에 관한 것입니다. 그것은 어떤면에서 시장에서의 회사의 지위를 결정합니다. 기업은 자원 할당, 기획 및 생산을 포함하여 활동 시작과 관련하여 '전략적 적합성'을 달성하려고합니다. 레고의 가장 중요한 자원과 제품은 벽돌과 건물 시스템 기반 장난감입니다. 그들은 장난감 산업에 대한 회사의 위상을 키우고 방어합니다. 그러나 인접한 시장과 경쟁 업체의 영향을받은 레고는 소프트웨어를 레고 (Lego Moviemaker), 라이프 스타일 제품 (레고 키즈웨어), 서적, 테마파크 등으로 확장하는 확장 및 다변화 전략을 성급하게 개발했습니다.
레고 랜드 파크 (Legoland Parks)와 같은 대부분의 회사는 자본 집약적 인 제품 이었지만 제한된 수익을 올렸거나 심지어 이익을 얻지 못했습니다. 레고의 잘못된 전략은 새롭고 생소한 분야에서 불필요한 돈과 에너지를 낭비했고, 핵심 장난감 시장에서의 지위를 공고히하는 것을 잊어 버렸다. 결과적으로 레고는 경쟁 우위뿐만 아니라 시장 점유율을 잃었습니다. 1.2 마케팅 관점에서 Lego의 과도한 확장은 제품 개발의 법칙을 무시했습니다. 매년 신제품을 시장에 소개하는 것이 반드시 나쁜 것은 아니지만 레고는 그 가치 사슬을 전략과 일치시키지 않았습니다. 제조 및 운영 부문에서 신제품 개발 과정에서 Lego는 자사 제품의 아이디어와 디자인 및 시장 요구 사항을 참고하지 않았습니다. 스칼라와 최악의 갈릴레오 같은 일부 장난감은 내부 아이디어와 디자인에 문제가있었습니다. '갈리 도르 (Galidor)'시리즈에는 각각의 세트에 독점적 인 새로운 구성 요소가 너무 많아서 레고 장난감 디자인과 어울리지 않는 어색한 키트가 생성되었습니다. LegoEducation과 같은 일부 제품은 마케팅 연구 및 분석이 없기 때문에 어린이의 학습 능력을 키우는 데 목적을 두었습니다.
또한 레고의 제품 라이프 사이클 관리가 열악합니다. 시장에서 모든 신제품은 성장하고 성숙되기까지 일정 기간이 필요합니다. 그러나 레고의 지속적인 신제품 출시로 수명주기가 단축되었습니다. 소비자들은 하나의 제품을 알고 인식하고 수용하기에 충분한 시간을 갖지 못했고 다음 제품이 나왔습니다. 이러한 제품 수명주기가 짧아짐에 따라 SKU (Stock Keeping Unit)가 매년 여러 번 판매되었고 재고 잔고가 증가했습니다. 1.3 경영 관점에서 볼 때, 레고의 과도한 팽창은 명령 관리 구조와 함께 분명한 리더십이 부족했기 때문에 발생했습니다. 레고 그룹의 핵심 부문에서 리더십 팀과 관리 구조가 엉망이었습니다. 첫째, 레고는 가족 경영 관리 시스템을 계승했습니다. Kristiansen 가족은 세대별로 사업을 관리했습니다. 시장의 경쟁력이 높아짐에 따라 의사 결정에 전문적인 경영 지식이 부족할 수 있습니다.
둘째, 레고는 레고 장난감 (Rivkin, Thomke 및 Beyersdorfer 2013)에 대한 직접적인 경험보다는 일반적인 리더십 경험을 토대로 외부 관리자를 모집했습니다. 따라서이 관리자들은 회사의 미래에 대한 명확한 비전과 사명이 부족했습니다. 또한 경영 구조에는 큰 구멍이있었습니다. 책임의 감소로 인해 회계, 원가 계산 및 생산 관리 분야의 규율, 통제 및 투명성이 결여되었습니다. 이러한 내부 경영 혼란은 레고를 잘못된 의사 결정으로 몰아 넣었습니다. Tyco Toys 및 Mega Bloks와 같은 경쟁 업체가 자사 제품을 디지털로 확장함에 따라 Lego의 관리자는 Lego 벽돌이 죽을 것이라고 믿었습니다. 따라서 레고 (Lego)는 원래 사업에서 벗어나 다각화하려는 필요성에서 인접한 시장으로 몰려 들었다 (Greene 2010). 2 부. 솔루션 : "핵심에 집중"
레고의 지나친 다각화 및 과도한 팽창은 몇 가지 부정적인 결과를 가져왔다. 비즈니스 내에서 설정된 기본 기술의 향상은 다른 영역에서 희생되었습니다. R & D 비용은 매출을 크게 개선하지 않고 증가했습니다. 생산 과정에서 SKU의 수가 많을수록 자산 수익률이 낮습니다. 결과적으로 제품 제안을 합리화하고 핵심 비즈니스로 다시 돌아가며 레고 브릭 유산에 초점을 맞추는 것이 레고의 미래를위한 좋은 해결책입니다. 2.1 핵심 역량은 회사의 지속 가능한 성장을위한 최상의 기회를 제공합니다. 자원과 용량이 제한되어 있기 때문에 비즈니스는 너무 많은 다양 화를 감당할 수 없습니다. 강조하지 않고 여러 분야에서 사업을 확장하는 대신 경쟁사와 차별화되는 핵심 요소이므로 핵심 역량을 강화하는 것이 좋습니다. 레고의 핵심 역량은 벽돌과 건축 시스템이며, 그 핵심 제품은 건설 완구입니다.
그들은 Mattel과 Hasbro가 비교할 수있는 다른 장난감 제조사 들보 다 훨씬 큽니다. 핵심 역량 이론 (Core Competence Theory)은 기업이 핵심 자원을 효과적으로 할당하여 기술, 관리 및 서비스 개선을 달성 할 것으로 기대한다고 제안합니다. 결과적으로 레고는 미래에 핵심 사업에 에너지를 집중하고 벽돌 및 건축 시스템을 혁신하며 명확하게 정의 된 고객 그룹을위한 건설 장난감을 개발할 것으로 예상됩니다. 장난감 시장에서의 레고의 경쟁 우위를 재건하는 효과적인 방법입니다. 2.2 핵심으로 돌아가는 것은 고객 만족을 용이하게합니다.
현재의 마케팅 개념에서 생산자는 제품을 생산할 필요가있을뿐만 아니라 고객이 제품에 만족할 수 있도록해야합니다. 즉 오늘날 회사가 고객의 요구를 파악하고 만족을 가져올 수 있는지 여부는 회사의 재무 성과 및 시장 점유율에 직접적인 영향을 미칩니다. 레고 벽돌은 아이들의 창의력, 상상력 및 문제 해결 능력을 연습하도록 설계되었습니다. 엔터테인먼트와 학습의 완벽한 조화로 인해 레고 벽돌은 많은 부모들의 선호를 얻습니다. 부모님은 레고의 타겟 고객입니다. 디지털 장난감이 시장을 장악하고 아이들의 예상치 못한 시간은 적지 만 전통 장난감은 아이들을 실제적으로나 육체적으로 즐기기 때문에 매력적입니다. 짧은 시간에 즐겁게 놀기를 바라는 소비자의 입장에서 볼 때, 레고는 어린이들에게 헌신을 가져다 주지만 지나치게 많은 시간을 소비하지 않도록 건물 시스템을 간소화 할 수 있습니다. 시장 대응력과 집중된 제품 범위는 고객의 만족도를 충족시킬뿐 아니라 레고 브랜드를 재구성합니다.
2.3 대안 및 대안의 한계.
"핵심에 집중"은 레고의 지속 가능한 성장을위한 효과적인 솔루션으로 입증되었습니다. 레고는 고품질 및 고객 중심의 제품으로 재정적 인 전환을 달성하는 데 도움이됩니다. 그럼에도 불구하고 솔루션에는 몇 가지 제한 사항이 있습니다. 핵심 제품의 잠재력은 제한적입니다. 제품 수명주기를 기반으로 한 레고 벽돌은 성숙 단계에 이르렀습니다. 회사에서 혁신하기가 어렵습니다. 다른 하나는 레고 이미지의 제약입니다. 레고의 확장과 다각화는 외계인을 제외하고는 다른 분야에 진출하려는 야망을 보여준다. 그러나 '핵심에 중점을 두는'솔루션은 레고의 이미지를 toymaker로 재정의하고 잠재력을 제한 할 수 있습니다. 이 점에있어서, 완벽한 공급 체인과 확장 전략에 적합하게하는 것이 대안 일 수 있습니다.
2010 년 7 월 23 일 Bloomberg Businessweek, 2014 년 9 월 30 일,
대학 / 대학 : University of Arkansas System.
논문의 유형 : 논문 / 학위 논문.
날짜 : 2016 년 5 월 8 일
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다각화 또는 집중? 가장 좋은 전략은 둘 다합니다.
켄 파바로 (Ken Favaro)는 전략 + 비즈니스의 편집자이자 최고 경영자, 팀 및 이사회에 독립적 인 자문을 제공하는 act2의 수석 교장입니다.
초점과 다양성은 종종 선택으로 제시됩니다. 하나 또는 다른 것을 가질 수 있습니다. 어떤 전략이 당신에게 옳은가요? 그것은 대부분의 기업들이 시간을 낭비하는 목마름에 빠지게하는 불행한 질문입니다. 레이저 중심 회사를 창설하려는 그녀의 전략을 선전하는 모든 CEO들에게는 새로운 성장 및 확장 시대를 열기 위해 날개에서 기다리는 후계자가 있습니다. 또한 회사의 광범위한 포트폴리오에 강점과 안정성을 부여한 모든 CEO에게는 수익성과 감원 기간을 기다리는 후계자가 있습니다.
코카콜라 가져 가라. 1960 년대와 70 년대의 성장세에 직면 한이 회사는 1982 년 콜롬비아 픽처스 (Columbia Pictures)를 인수하기까지는 다양 화를 추구했습니다. 불과 몇 년 후 경영진은 "집중"하기로 결정했습니다. & core; 비 코어 & rdquo; (코크스는 1989 년 콜롬비아 픽쳐스에서 마지막 지분을 매각했다.) 이것은 반짝이는 음료 사업에서 아름답게 일했다. 빠른 속도로 성장 : 주요 비즈니스 성장이 다시 정체되어 에너지 음료 및 스포츠 음료와 같은 새로운 비즈니스로 다각화를 모색 중입니다. 그리고 주변과 주변에 우리가 간다.
좋은 소식은, 그 초점과 다양 화가 성공적으로 공존 할 수 있다는 것입니다. 사실, 올바른 전략을 통해 각각이 다른 회사에서 얻는 이점을 증가시킬 수 있습니다. 그러나 이것이 효과를 내기 위해서는 초점을 통해 의미하는 바를 재정의하고 다각화할 수있는 이유를 재고해야합니다.
좋은 소식은 초점과 다각화가 성공적으로 공존 할 수 있다는 것입니다.
초점은 사업의 범위가 얼마나 넓고 좁은 지 생각하는 것이 일반적입니다. 그러나 이것은 요점을 놓친다. 대신, 귀사가 가치를 창출하는 방식보다 귀사를 더 잘 만드는 독보적 인 기능을 통해 귀사의 비즈니스가 얼마나 이익을 얻는 지에 초점을 맞추어야합니다.
관련 시장에서 운영되는 협소 한 회사는 초점을 맞출 수 없습니다. 예를 들어 탐사, 생산, 정제 및 소매업 포트폴리오를 보유한 석유 및 가스 회사를 생각해보십시오. 이 회사 중 어느 회사라도 각자의 업무에있어 독특하고 관련이있는 기능을 가지고있는 회사는 거의 없습니다. 포트폴리오는 고도의 관련 시장에서 영업하는 사업으로 구성 되더라도 각 사업은 자체 시장에서 성공하기 위해서는 매우 다른 역량이 필요합니다. 이 회사의 리더가 기업의 모든 업무에 실질적인 이점을 부여하는 일관된 엔터프라이즈 역량을 구축하는 데 집중하는 것은 거의 불가능합니다.
광범위한 회사에 대해서는 반대 사례가있을 수 있습니다. 비즈니스가 관련없는 시장에서 경쟁하더라도 초점을 맞출 수 있습니다. 예를 들어, Berkshire Hathaway의 제국에있는 대부분의 비즈니스는 탁월한 자본 배분 기능을 통해 엄청난 이익을 얻습니다. Danaher는 유명한 Danaher Business System에서 가장 이익을 얻을 수있는 비즈니스를 신중하게 수행합니다. & rdquo; UTC는 하나의 중요한 공통 분모를 가진 비즈니스 포트폴리오를 가지고 있으며, 모두 ACE 프로그램 (Competitive Excellence 달성)을 통해 큰 혜택을 얻습니다. 세 회사 모두 대기업이라고 할 수 있습니다. 그러나 그들은 또한 매우 집중된 회사입니다.
이 초점 정의를 사용하면 다양화할 수있는 두 가지 이유가 있습니다. 첫 번째는 귀사의 가치 창출 방식과 수익성 높은 성장을위한 새로운 방법을 창출 할 수있는 차별화 된 기능을 이용하는 것입니다. 이것은 Berkshire, Danaher 및 UTC가 새로운 비즈니스를 습득 할 때마다하고있는 일입니다. 그들은 너무 많은 다른 회사가 다각화하는 이유 때문에 그것을하지 않습니다 : 매력적인 & rdquo; 시장의 재무 구조 개선 (높은 성장률, 더 나은 마진 또는 낮은 변동성). 이것은 전략이 아닌 금융 공학이며 항상 초점 부족으로 이어집니다.
두 번째 이유는 회사의 역량이나 가치 제안을 강화하여 귀사의 현재 비즈니스를 강화하는 것입니다. 2006 년 초 Disney가 Pixar를 인수 한 것은 Disney의 애니메이션 비즈니스에서 막대한 역량 차이를 다루었 기 때문에 이전의 훌륭한 사례입니다. 디즈니는 종종 테마파크, 장난감 가게, 브로드 웨이 쇼, TV 프로그램 등을 통해 엔터테인먼트 대기업으로 불립니다. 그러나 실제로 회사는 초점을두고 있습니다. 원래 비즈니스는 애니메이션입니다. 애니메이션은 ESPN과 같은 몇 가지 주요 예외를 제외하고 모든 다른 비즈니스에 영향을 미치는 캐릭터를 만들고 대중화합니다. 그러나 Pixar와 같은 회사는 애니메이션 비용을 획기적으로 줄이고 그것이 할 수있는 일을 향상시킬 수 있기 때문에 디지털 기술의 출현으로이 중요한 사업을 위협했습니다. 따라서 디즈니가 픽사에게 많은 도움을 주었지만 픽사는 디즈니가 거대한 엔터테인먼트 콤플렉스에 일관성을 부여하는 독창적 인 기능을 강화하는 데 도움을주었습니다.
레고는 다각화가 현재 비즈니스의 가치 제안을 어떻게 향상시킬 수 있는지에 대한 예를 보여줍니다. 회사는 최근에 두 개의 큰 다양 화 드라이브를 보유하고 있습니다. 2000 년대 초반에 끝난 첫 번째 프로젝트는 금융 공학에 의해 동기 부여되어 회사를 거의 파산 시켰습니다. 두 번째는 2004 년 경에 시작되었으며 세계에서 가장 큰 장난감 회사 인 Lego를 만들었습니다. 이번에는 레고가 놀이 공원, 교육, 가상 모델 제작 및 영화에 참가한 모든 새로운 영역이 어린이와 학부모가 레고 빌딩 블록을 통해 참여하도록 도움을주었습니다. 회사는 이러한 새로운 비즈니스를 수행 할 수있는 능력이 거의 없었지만 이러한 비즈니스는 레거시 장난감 비즈니스에 대한 경이로움을 해소했습니다.
올바른 방법으로 포커스를 정의하고 다변화 할 올바른 이유가있는 경우 현재 비즈니스를 초월하여 성장하려는 움직임이 당신을 회전 목마에 빠뜨릴 가능성이 훨씬 적습니다. 당신의 기지에서 벗어나 다각화하지 않고, 당신은 그것으로 다각화 할 것입니다. 재무 프로필을 개선하기 위해 다각화하는 대신, 집중해야하므로 다각화됩니다. 그리고 당신 회사를 위대하게하는 것을 희석시키는 대신, 당신은 그것을 향상시킬 것입니다.
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